特首早前在立法会建议检讨政府架构，由现在的“3司13局”改成“3司15局”，当中包括分拆运输及房屋局，并考虑设立副司长职位。笔者期待提升高层领导，能够加强跨部门协调工作，特别是未来香港将会有多项大型发展项目，包括“北部都会区”、“明日大屿愿景”等，牵涉众多范畴，需要跨部门协作。

然而，除了理顺决策层面的顶层设计之外，良好的执行机制也是高效推进项目的要素，两者缺一不可。参考以往香港及海外的例子，当中不乏设立专责的法定机构，推进大型发展项目。以下笔者将提出3套不同的执行机制并加以分析，希望能够抛砖引玉，促进社会上的讨论。

“一条龙”法定机构 免政出多门

首先是“一条龙”法定机构，新加坡市区重建局（Urban Redevelopment Authority）是这套执行机制的典型例子。除了推进大型发展项目之外，它亦被赋予政策制定以及高层决策的权力，因而拥有更大的职权和灵活性。

位于当地市中心的滨海湾，就是新加坡市区重建局的其中一项代表作，成功将其打造成一个集商业、住宅、娱乐及休憩空间于一身的社区。作为新加坡的国家城市规划法定机构，它不但为滨海湾以至全国制定土地规划蓝图，也“一条龙”地负责城市设计、土地出让、发展管制、建筑保育及地方营造。

从滨海湾的成功经验可以看出，新加坡市区重建局在政策制定及项目执行中维持高度一致，避免不同部门各自为政、“政出多门”的弊病，并确保整个滨海湾发展项目可在发展经济、生活质素及环境保护中取得平衡。

套用在香港的情况，这样的执行机制不但能够令“北部都会区”及“明日大屿愿景”等的规划更加全面，也可令这类大型发展项目与全港发展更紧密地协调。然而，这将牵涉大规模重组现时分散于不同政府部门的职责范围，需要社会作更详细的讨论，平衡不同持份者的意见。

“执行型”法定机构 专注推大项目

相比起“一条龙”法定机构，“执行型”法定机构的职权范围，相对更局限于推进大型发展项目方面，而政策制定及高层决策的权力，则保留在政府手中。

这套机制在90年代发展“玫瑰园计划”时曾经应用，并成功交付赤鱲角机场。当时由政务司司长担任主席的机场发展策划委员会，除了监察项目进展外，亦策划对政策和资源有重大影响的事项，以及解决各政策局转介的问题，而当中的实施及协调工作，则由新机场工程统筹署负责，并每周向机场发展策划委员会提交报告，讲述新机场工程的最新状况；而机场管理局作为“执行型”法定机构，则要按商业原则负责新机场的建设及日常运作。

另一方面，也有人会提出西九管理局作为反例子。西九管理局成立的首10年，都是由政务司司长担任董事局主席，高层领导的程度甚至比机管局更来得更加直接，理应更有效地推进项目；然而，西九文化区多年来的落实进度，一直为人诟病。

笔者认为，这并不是自相矛盾，而是来源于政策制定及项目执行脱节所致。机管局成立的背后，有明确的政策愿景，即交付赤鱲角机场，以支持香港经济的长远发展；反观西九管理局，虽然同样专责交付文化设施，但背后的文化政策却由民政事务局负责。两者之间的脱节，意味硬件和软件发展并不经常协调，甚至争夺相同资源，公众因而难以理解当中的政策愿景，再加上西九早年面对的争议，使西九管理局在推进项目时寸步难行。

跨专业专责部门 统筹“睇数”

最后一套执行机制，是在政府内部设立一个“跨专业”专责部门，即由政府完全负责政策制定、高层决策及推进项目。虽然这并不是一个法定机构，但作为政府内部最相类似的组织，也不妨作为参考。

以往开发新市镇时，曾经设立拓展署，并为每个新市镇设置专门办公室，统一处理各项相关行政程序；反观现时职权分散，缺乏具体时间表及工作指标，没有一个负责“睇紧盘数”的统筹部门，过程中难免会出现各自为政、互相推搪的情况。

面对未来多项大型发展项目，应该各自设立专门项目办公室，设定量化进度目标，并紧盯各执行单位严格遵从既定时间表“交数”。

政府虽然在2017年成立“跨专业”的可持续大屿办事处，专责推展及管理大屿山发展的计划，包括“明日大屿愿景”，然而办事处只是土木工程拓展署辖下的一个部门，其职权不能与当年直属于环境运输及工务局的拓展署相提并论，亦不足以应付跨部门的协调工作。因此，政府应考虑提升可持续大屿办事处的规格，以更有效统筹跨部门协调工作。

诚然，以上所提出的3套不同机制各有利弊，但这些例子说明，高层领导亦需执行机制配合，从而在政策制定及项目执行中保持一致。只要政府能够确立清晰的政策愿景及争取市民支持，相信可以更有效地推进大型发展项目，促进香港未来的社会及经济发展。